戰(zhàn)略落地為什么難?
隨著全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,越來越多的企業(yè)開始意識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵,決定了企業(yè)的興衰成敗。
在美國進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查,有 90%以上的企業(yè)家認(rèn)為,在企業(yè)經(jīng)營過程中,最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。 可見,戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素,企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代。
“有無戰(zhàn)略已經(jīng)不是衡量一家公司能夠成功的依據(jù) —— 無論是優(yōu)秀的公司還是平庸的公司都有戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何卻是區(qū)分它們的標(biāo)志”(《從優(yōu)秀到卓越》,吉姆·柯倫斯等著)。一份對(duì)275名職業(yè)經(jīng)理人的研究報(bào)告表明,戰(zhàn)略執(zhí)行的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。戰(zhàn)略執(zhí)行是塑造企業(yè)管理、形成企業(yè)價(jià)值最重要的因素。 有不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略上花費(fèi)了很多時(shí)間,也有不少企業(yè)花錢請(qǐng)外面的咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃,然而,能成功落地的很少。
戰(zhàn)略落地難,主要有以下的原因:
問題二戰(zhàn)略制定過于粗放,只有粗略的、指導(dǎo)性的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略目標(biāo),沒有分解為具體的行動(dòng)計(jì)劃。
問題一戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、全局性和長遠(yuǎn)性。制定的戰(zhàn)略質(zhì)量不高,可能錯(cuò)過重要的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn),也可能忽視重大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
問題四戰(zhàn)略未能在員工層面進(jìn)行有效傳遞并達(dá)成共識(shí),員工不知道自己應(yīng)該怎樣做來幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。
問題三戰(zhàn)略解碼存在很多問題,沒有做正確的目標(biāo)分解及戰(zhàn)略協(xié)同,導(dǎo)致后續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控都存在困難。
問題六戰(zhàn)略績(jī)效管理缺失。沒有對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的考核、獎(jiǎng)勵(lì)與問責(zé)機(jī)制。
問題五沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控機(jī)制。不能根據(jù)實(shí)施情況及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。
新道侖戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
新道侖戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行進(jìn)行全流程管理的信息系統(tǒng)。
TOMIS-SMS基于獲得軟件專利的TOMIS任務(wù)管理平臺(tái),參考DSTE戰(zhàn)略管理框架體系,融合業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(BLM)、戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡等管理思想進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)。
主要包括以下四個(gè)模塊:
戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略解碼
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控
戰(zhàn)略評(píng)估
新道侖戰(zhàn)略管理系統(tǒng),是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要平臺(tái)。
略管理系統(tǒng)軟件架構(gòu).png)
新道侖戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的特點(diǎn)
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融合創(chuàng)新,快速上手
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TOMIS-SMS將DSTE戰(zhàn)略管理體系、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(BLM)、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡等管理思想融為一個(gè)有機(jī)的整體,使企業(yè)可以快速上手,節(jié)省了學(xué)習(xí)時(shí)間和成本。
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戰(zhàn)略解碼,確保落地
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通過層層戰(zhàn)略解碼,從戰(zhàn)略到執(zhí)行形成環(huán)環(huán)相扣的因果關(guān)系鏈,確保戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的一體化。
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自動(dòng)監(jiān)控,及時(shí)糾偏
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將戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控相關(guān)的工作自動(dòng)化、可視化,及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題,采取措施及時(shí)糾偏。
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按需配置,繁簡(jiǎn)由人
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支持各種規(guī)模的企業(yè),如中小型企業(yè)、大型企業(yè)、集團(tuán)公司。系統(tǒng)功能按需配置,繁簡(jiǎn)由人。
戰(zhàn)略中心型組織
新道侖據(jù)此,提出了“戰(zhàn)略中心型組織”的運(yùn)作管理架構(gòu),如右圖。
? 戰(zhàn)略,系統(tǒng)的控制中心,負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行。
? 客戶,系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié),指企業(yè)的客戶及需求。
? 流程,系統(tǒng)的處理環(huán)節(jié),企業(yè)的內(nèi)部流程。
? 財(cái)務(wù),系統(tǒng)的輸出環(huán)節(jié),代表企業(yè)的經(jīng)營成果。
? 資本,系統(tǒng)的動(dòng)力環(huán)節(jié),指企業(yè)的無形資產(chǎn),包括人力資本、信息資本、組織資本。
二大類流程:
? 控制流:戰(zhàn)略制定及執(zhí)行。
? 業(yè)務(wù)流:滿足客戶需求的流程,即價(jià)值創(chuàng)造流程。
企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),就是制定合適的戰(zhàn)略,運(yùn)用現(xiàn)有的資本,通過內(nèi)部流程的運(yùn)營,創(chuàng)造客戶價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)(財(cái)務(wù))價(jià)值。
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DSTE戰(zhàn)略管理流程框架
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DSTE流程框架分為四大階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估,也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃(中長期發(fā)展規(guī)劃)、年度計(jì)劃與預(yù)算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績(jī)與管理體系評(píng)估。
其中,戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和識(shí)別市場(chǎng)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。年度計(jì)劃與預(yù)算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標(biāo)聚焦,戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)要“做得到”,重在落地結(jié)果,以結(jié)果為導(dǎo)向,戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。業(yè)績(jī)與管理體系評(píng)估須敏捷迭代、反思改進(jìn),并且重視管理體系的評(píng)估和建設(shè)。
DSTE,就是要以規(guī)則和流程的確定性,應(yīng)對(duì)環(huán)境和結(jié)果的不確定性。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃
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戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategy Plan,簡(jiǎn)稱SP),又稱中長期發(fā)展規(guī)劃,時(shí)間跨度為從下一年度開始的3~5年時(shí)間。SP不只是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與規(guī)劃,還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點(diǎn)。
戰(zhàn)略規(guī)劃包括以下步驟:
1. 雙差分析,是BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個(gè)環(huán)節(jié),包括業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距的分析。
2. 市場(chǎng)洞察,也稱為”五看“:看趨勢(shì)、看市場(chǎng)/客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)。市場(chǎng)洞察是通過分析外部環(huán)境的趨勢(shì),以及由此帶來的機(jī)會(huì)和威脅,再結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),確定自己的目標(biāo)市場(chǎng)和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。
3. 規(guī)劃戰(zhàn)略,也成為”三定“:定未來的目標(biāo)、定未來的策略、定未來的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。明確戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
4. 戰(zhàn)略協(xié)同,是戰(zhàn)略解碼的一部分,讓組織圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。
戰(zhàn)略規(guī)劃方法論
在DSTE的管理體系中,戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論是BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)。
BLM模型是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)。 BLM模型以雙差分析(業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距)為起點(diǎn)和輸入,以領(lǐng)導(dǎo)力為根本,以價(jià)值觀為基礎(chǔ),進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行設(shè)計(jì)。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)從市場(chǎng)洞察“五看”(看趨勢(shì)、看市場(chǎng)/客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì))開始,輸出外部的機(jī)會(huì)和威脅,以及企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
接著“三定”,定未來的目標(biāo)、定未來的策略、定未來的戰(zhàn)略控制點(diǎn),也即明確戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。這是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)部分。
在戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)(也即戰(zhàn)略解碼)部分,圍繞戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來梳理關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系,接著進(jìn)行正式組織、人才和文化氛圍的構(gòu)建和優(yōu)化。這分別對(duì)應(yīng)了平衡記分卡的內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面。
BLM模型協(xié)助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行設(shè)計(jì)的過程中,進(jìn)行系統(tǒng)思考和分析,確保制定出來的戰(zhàn)略是可靠的和可落地的。

雙差分析

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃過程就是“以差距的識(shí)別為起點(diǎn),以差距被彌補(bǔ)為終點(diǎn)”的一個(gè)過程。
平衡記分卡的四個(gè)維度都可能存在差距。而且這些差距之間是存在因果關(guān)系的。財(cái)務(wù)表現(xiàn)是由市場(chǎng)表現(xiàn)決定的,市場(chǎng)表現(xiàn)是由內(nèi)部運(yùn)營能力決定的,這是差距根因分析的基本邏輯。
分為以下二種類型的差距:
1.業(yè)績(jī)差距:業(yè)績(jī)差距是對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述,是看過去。業(yè)績(jī)差距往往可通過提高企業(yè)執(zhí)行力來解決。
2.機(jī)會(huì)差距:機(jī)會(huì)差距是對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估,是看未來。機(jī)會(huì)差距必須通過戰(zhàn)略的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)的創(chuàng)新才能解決。
綜上所述,機(jī)會(huì)差距是戰(zhàn)略層面的差距,是未來的差距,重要但不一定緊急,但機(jī)會(huì)差距的影響是巨大的。因此在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),要進(jìn)行機(jī)會(huì)差距的分析,從而激發(fā)新的戰(zhàn)略思考,新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),不斷提高戰(zhàn)略規(guī)劃能力,讓企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。
雙差分析的任務(wù):找出差距及造成差距的根本原因,想辦法解決。
市場(chǎng)洞察框架
市場(chǎng)洞察的目的,是分析和判斷外部市場(chǎng)的動(dòng)向和價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì),以及由此帶來的機(jī)會(huì)和威脅。再結(jié)合對(duì)自身能力的客觀認(rèn)識(shí),分析和識(shí)別細(xì)分市場(chǎng),從中找到自己的目標(biāo)市場(chǎng)和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。
洞察邏輯框架.png)
市場(chǎng)洞察的五看是指:看趨勢(shì)、看市場(chǎng)/客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)。
市場(chǎng)洞察是企業(yè)戰(zhàn)略形成的關(guān)鍵環(huán)節(jié),一旦對(duì)市場(chǎng)的理解出現(xiàn)偏差或者誤判,則會(huì)對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。
市場(chǎng)洞察的主要任務(wù):1.不錯(cuò)過重要的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn);2.不忽視重大的威脅和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。只有做到了這二點(diǎn),才可以保證企業(yè)的發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略定位分析是在“五看”之后,對(duì)本公司各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行的定位分析,也即對(duì)未來的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行設(shè)計(jì)。
戰(zhàn)略定位分析從市場(chǎng)吸引力和公司競(jìng)爭(zhēng)力(競(jìng)爭(zhēng)地位)兩個(gè)維度出發(fā)對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)或細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行深入分析,確定其定位及相應(yīng)的策略。
SPAN圖中的泡泡的位置代表市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位,大小代表對(duì)公司營收的貢獻(xiàn),顏色代表營收增長或下降。
未來業(yè)務(wù)組合有四類業(yè)務(wù):
? 衰退業(yè)務(wù):逐步被替代或被顛覆的業(yè)務(wù)。
? 成熟/核心業(yè)務(wù):作為營業(yè)收入、利潤及現(xiàn)金流主要來源的業(yè)務(wù)。
? 成長業(yè)務(wù):業(yè)務(wù)模式已經(jīng)被驗(yàn)證是可行的,在未來3~5年對(duì)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大和提高市場(chǎng)份額有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)。
? 新興業(yè)務(wù):市場(chǎng)需求尚不清晰,業(yè)務(wù)模式還在探索中,可能孕育出企業(yè)未來長期增長的機(jī)會(huì)點(diǎn)的業(yè)務(wù)。
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SWOT分析

SWOT分析是市場(chǎng)洞察的集大成。通過“五看”輸出的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì),以及前面的產(chǎn)生各種戰(zhàn)略議題,都匯集到一張SWOT表。
SWOT分析通過分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì),外部市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、威脅,將企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合起來,進(jìn)行綜合分析, 以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。
制定計(jì)劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素,克服弱點(diǎn)因素,利用機(jī)會(huì)因素,化解威脅因素;考慮過去,立足當(dāng)前,著眼未來。
最后得出一系列影響公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策,稱為戰(zhàn)略議題。對(duì)戰(zhàn)略議題進(jìn)行評(píng)價(jià)打分,篩選后,產(chǎn)生戰(zhàn)略意圖/主題。
戰(zhàn)略解碼邏輯框架
略解碼邏輯.png)
戰(zhàn)略解碼不是分解。
通過視察洞察,確定目標(biāo)市場(chǎng)及機(jī)會(huì)后,需要進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖/主題。
? 使命是指組織存在的理由與所追求的價(jià)值,是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。
? 愿景通常是企業(yè)未來10年、20年甚至更長期要努力奮斗達(dá)到的目標(biāo)。
? 戰(zhàn)略意圖/主題是企業(yè)在各個(gè)方面關(guān)于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃,以及要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
? 戰(zhàn)略目標(biāo)是為企業(yè)使命和愿景奮斗的過程中的階段性里程碑,源自戰(zhàn)略意圖,通常是未來3~5年的目標(biāo)。
? 戰(zhàn)略地圖也叫戰(zhàn)略澄清圖,是通過戰(zhàn)略解碼,形成平衡記分卡四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系,來描述企業(yè)的戰(zhàn)略。
? 平衡記分卡,是戰(zhàn)略目標(biāo)在平衡記分卡4個(gè)層面的分布。
戰(zhàn)略解碼方法
戰(zhàn)略地圖由羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓提出。戰(zhàn)略地圖提供了一個(gè)框架,用以說明戰(zhàn)略如何將無形資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。
戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面出發(fā),各個(gè)目標(biāo)之間層層推進(jìn),并通過明晰這四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略,最終來承接戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略地圖給我們帶來一個(gè)全面、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將企業(yè)戰(zhàn)略完整呈現(xiàn),而且讓團(tuán)隊(duì)圍繞著它進(jìn)行系統(tǒng)的、端到端的研討,達(dá)到“一張地圖勝千言萬語”的效果。
戰(zhàn)略地圖的核心邏輯是企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長),創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部運(yùn)作),使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)(客戶),從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù))。
TOMIS-SMS通過將戰(zhàn)略意圖/主題自上而下逐層分解,一直將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到最基礎(chǔ)的組織能力。
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戰(zhàn)略解碼步驟
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在戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度計(jì)劃(BP)兩個(gè)階段都有戰(zhàn)略解碼。
階段一:戰(zhàn)略規(guī)劃階段
第1步:明確戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。
第2步:確定中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措,即戰(zhàn)略主題。
第3步:分解戰(zhàn)略目標(biāo),導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。
階段二:年度計(jì)劃階段
第4步:確定年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)。
第5步:分解年度目標(biāo)及KPI。
第6步:制定行動(dòng)計(jì)劃。
戰(zhàn)略解碼的方法論是戰(zhàn)略地圖&平衡記分卡。
戰(zhàn)略協(xié)同
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)往往需要多個(gè)部門的協(xié)同才能實(shí)現(xiàn),成功的戰(zhàn)略執(zhí)行離不開縱向、橫向的組織單元協(xié)同。戰(zhàn)略協(xié)同也是戰(zhàn)略解碼的重要組成部分,但也是一個(gè)難點(diǎn)。
戰(zhàn)略協(xié)同包含以下幾種類型:
? 協(xié)同業(yè)務(wù)單元,確保組織的所有業(yè)務(wù)單元都理解公司戰(zhàn)略并達(dá)成一致,將公司戰(zhàn)略分解并融入業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。
? 協(xié)同支持單元,確保組織的支持單元都理解公司和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略并達(dá)成一致,將公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解并融入支持單元的戰(zhàn)略。
? 協(xié)同員工,確保組織的所有員工都理解公司及本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略,并被激勵(lì)來成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。
新道侖戰(zhàn)略管理系統(tǒng)通過一套完整的協(xié)同流程(包括溝通交流)來支持戰(zhàn)略協(xié)同,并將協(xié)同結(jié)果以戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的形式落實(shí)到所有相關(guān)的單元和人員的頭上,大大減輕了戰(zhàn)略協(xié)同的難度和工作量,并確保戰(zhàn)略的落地。
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制定年度計(jì)劃
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年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(Annual Business Plan,簡(jiǎn)稱BP),時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度。
BP是在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下,將戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)中第一年的規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化和落實(shí),確定各部門來年的重點(diǎn)工作、年度目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、資金和人力預(yù)算、以及組織和個(gè)人 KPI。
制定年度計(jì)劃包括以下步驟:
1. 確定年度重點(diǎn)工作
2. 制定及分解年度目標(biāo)及指標(biāo)
3. 行動(dòng)計(jì)劃及任務(wù)
4. 制定年度預(yù)算
5. 制定KPI,包括組織和個(gè)人 KPI
確定年度重點(diǎn)工作
年度重點(diǎn)工作是年度與戰(zhàn)略相關(guān)工作的來源。年度重點(diǎn)工作來自戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略主題。
年度重點(diǎn)工作也可以直接產(chǎn)生,而不是來自戰(zhàn)略規(guī)劃。
對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行解碼,則產(chǎn)生年度目標(biāo)。
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分解年度目標(biāo) — 平衡記分卡

將組織的戰(zhàn)略層層解碼為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的目標(biāo)及衡量指標(biāo)。 各個(gè)目標(biāo)之間層層推進(jìn),并通過明晰這四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略,最終承接戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目標(biāo)管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。目標(biāo)既是戰(zhàn)略的主要載體,也是KPI考核的主要內(nèi)容。
目標(biāo)的層次:戰(zhàn)略目標(biāo) —> 年度目標(biāo) —> 部門目標(biāo) —> 個(gè)人目標(biāo)
目標(biāo)的制定:自上而下
目標(biāo)的實(shí)現(xiàn):自下而上
目標(biāo)的衡量:衡量指標(biāo)
制定行動(dòng)計(jì)劃
行動(dòng)計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動(dòng),可作為項(xiàng)目來管理。
行動(dòng)計(jì)劃的內(nèi)容:
1.編制任務(wù)流程
2.指定衡量指標(biāo)
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制定組織KPI

組織KPI是一種對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核的工具。是戰(zhàn)略落地的主要抓手。
KPI是在組織內(nèi)部自上而下,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層解碼后產(chǎn)生的 ,為戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)。
KPI只對(duì)對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
KPI是戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn),下層KPI承接了上層KPI的實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控,是將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃付諸行動(dòng),并在執(zhí)行中,通過市場(chǎng)結(jié)果、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展來檢驗(yàn)與原先制定的目標(biāo)計(jì)劃的偏差,進(jìn)行根因分析,采取措施糾偏,保證戰(zhàn)略按計(jì)劃實(shí)施。戰(zhàn)略執(zhí)行其實(shí)是PDCA循環(huán)管理的過程。
戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控包括以下內(nèi)容:
? 年度目標(biāo)的執(zhí)行與跟蹤反饋
? 行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行
? 經(jīng)營分析會(huì)和戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)
? 戰(zhàn)略調(diào)整/糾偏

戰(zhàn)略看板
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戰(zhàn)略看板是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控的運(yùn)營儀表盤,掌握戰(zhàn)略的落地情況,并進(jìn)行閉環(huán)管理。
通過戰(zhàn)略看板,管理者可全面掌握戰(zhàn)略執(zhí)行的最新情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度落后的重點(diǎn)工作及目標(biāo),并采取糾正措施。
戰(zhàn)略看板包括以下內(nèi)容:
? 重點(diǎn)工作執(zhí)行進(jìn)度的監(jiān)控
? 年度目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度的監(jiān)控
? 各部門目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度的監(jiān)控
戰(zhàn)略執(zhí)行視圖
戰(zhàn)略執(zhí)行視圖按照戰(zhàn)略目標(biāo)的分解層級(jí)及因果關(guān)系進(jìn)行追蹤,是跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況非常有效的可視化管理工具。
通過戰(zhàn)略執(zhí)行視圖,管理者可全面掌握戰(zhàn)略執(zhí)行的最新情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度落后的重點(diǎn)工作及目標(biāo)及負(fù)責(zé)人,以便及時(shí)采取糾正措施。
戰(zhàn)略執(zhí)行視圖包括以下內(nèi)容:
? 重點(diǎn)工作執(zhí)行進(jìn)度的監(jiān)控
? 年度目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度的監(jiān)控
? 行動(dòng)計(jì)劃及任務(wù)進(jìn)度的監(jiān)控
略視圖.png)
目標(biāo)進(jìn)度監(jiān)控
略目標(biāo)進(jìn)度監(jiān)控.png)
戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略管理的重要對(duì)象,是戰(zhàn)略執(zhí)行的主要抓手。因此,對(duì)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控是戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。
目標(biāo)執(zhí)行不同的進(jìn)度用不同的顏色顯示:
? 綠色:進(jìn)度正常
? 黃色:進(jìn)度稍落后
? 紅色:進(jìn)度嚴(yán)重落后
組織績(jī)效管理
戰(zhàn)略績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵抓手。
戰(zhàn)略績(jī)效的主要作用是戰(zhàn)略牽引(指揮棒)、強(qiáng)化組織協(xié)同(互鎖)、衡量組織貢獻(xiàn)和強(qiáng)化激勵(lì)(評(píng)價(jià)標(biāo)尺)。
戰(zhàn)略績(jī)效管理包括以下內(nèi)容:
? KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
? 目標(biāo)及衡量指標(biāo)考核權(quán)重的設(shè)定
? 目標(biāo)值設(shè)定
? 績(jī)效結(jié)果評(píng)估
在TOMIS-DSTE系統(tǒng)中,戰(zhàn)略績(jī)效管理是基于戰(zhàn)略目標(biāo)及其衡量指標(biāo)來進(jìn)行的,每個(gè)目標(biāo)結(jié)束是要進(jìn)行評(píng)分,結(jié)果會(huì)自動(dòng)匯總到部門和個(gè)人的績(jī)效評(píng)分里。

戰(zhàn)略評(píng)估

戰(zhàn)略評(píng)估是經(jīng)過一定周期的戰(zhàn)略執(zhí)行之后,收集市場(chǎng)的實(shí)際結(jié)果和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況,將戰(zhàn)略執(zhí)行的反饋和原先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)比,來檢驗(yàn)戰(zhàn)略制定、解碼到執(zhí)行的過程中的偏差,反思有什么差距、是否需要糾正,進(jìn)行根因分析和找出針對(duì)性對(duì)策,并加以持續(xù)改進(jìn)的過程。
戰(zhàn)略評(píng)估還要評(píng)估戰(zhàn)略假設(shè)的因果關(guān)系是否有效,也即戰(zhàn)略的有效性。
戰(zhàn)略評(píng)估包括以下內(nèi)容:
? 分析戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果和差距
? 分析戰(zhàn)略因果關(guān)系的有效性
? 分析外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶等的變化及影響
? 分析內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)
戰(zhàn)略評(píng)估短期關(guān)注的是戰(zhàn)略執(zhí)行是否良好,輸出戰(zhàn)略調(diào)整措施。
長期關(guān)注的是戰(zhàn)略是否正確有效,為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略指引提供輸入。
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