戰略落地為什么難？
隨著全球化和市場競爭的加劇，越來越多的企業開始意識到戰略管理的重要性。
企業的競爭，實質是企業戰略管理能力的競爭。戰略管理能力是企業獲得持久競爭力的關鍵，決定了企業的興衰成敗。
在美國進行的一項調查，有 90％以上的企業家認為，在企業經營過程中，最占時間、最為重要、最為困難的就是制定戰略規劃。 可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了“戰略制勝”的時代。
“有無戰略已經不是衡量一家公司能夠成功的依據 —— 無論是優秀的公司還是平庸的公司都有戰略，但戰略的執行力如何卻是區分它們的標志”(《從優秀到卓越》，吉姆·柯倫斯等著)。一份對275名職業經理人的研究報告表明，戰略執行的能力比戰略本身的質量更為重要。戰略執行是塑造企業管理、形成企業價值最重要的因素。 有不少企業在制定戰略上花費了很多時間，也有不少企業花錢請外面的咨詢公司做戰略規劃，然而，能成功落地的很少。
戰略落地難，主要有以下的原因：
問題二戰略制定過于粗放，只有粗略的、指導性的戰略思路和戰略目標，沒有分解為具體的行動計劃。
問題一戰略規劃缺乏科學性、系統性、全局性和長遠性。制定的戰略質量不高，可能錯過重要的戰略機會點，也可能忽視重大的經營風險。
問題四戰略未能在員工層面進行有效傳遞并達成共識，員工不知道自己應該怎樣做來幫助公司實現戰略。
問題三戰略解碼存在很多問題，沒有做正確的目標分解及戰略協同，導致后續的戰略執行和監控都存在困難。
問題六戰略績效管理缺失。沒有對戰略執行情況的考核、獎勵與問責機制。
問題五沒有系統的戰略執行和監控機制。不能根據實施情況及時對戰略和計劃進行調整。
新道侖戰略管理系統
新道侖戰略管理系統(TOMIS-SMS) — 韜略
新道侖戰略管理系統是一個對戰略制定及執行進行全流程管理的信息系統。
TOMIS-SMS基于獲得軟件專利的TOMIS任務管理平臺，參考DSTE戰略管理框架體系，融合業務領先模型(BLM)、戰略地圖和平衡記分卡等管理思想進行設計開發。
主要包括以下四個模塊：
戰略制定
戰略解碼
戰略執行與監控
戰略評估
新道侖戰略管理系統，是企業實現經營管理數字化轉型的重要平臺。
新道侖戰略管理系統的特點
融合創新，快速上手
戰略中心型組織
戰略中心型組織的運作管理架構
“戰略中心型組織”是由二位戰略管理大師卡普拉和諾頓提出的，旨在提高企業的戰略執行能力。
新道侖據此，提出了“戰略中心型組織”的運作管理架構，如右圖。
? 戰略，系統的控制中心，負責戰略制定及執行。
? 客戶，系統的輸入環節，指企業的客戶及需求。
? 流程，系統的處理環節，企業的內部流程。
? 財務，系統的輸出環節，代表企業的經營成果。
? 資本，系統的動力環節，指企業的無形資產，包括人力資本、信息資本、組織資本。
二大類流程：
? 控制流：戰略制定及執行。
? 業務流：滿足客戶需求的流程，即價值創造流程。
企業經營的本質，就是制定合適的戰略，運用現有的資本，通過內部流程的運營，創造客戶價值，從而實現企業(財務)價值。
DSTE戰略管理流程框架
戰略規劃是門藝術，戰略管理才是科學。通過科學的管理過程把戰略轉化成市場結果，這個過程稱之為 DSTE(Develop Strategy To Execution)。
DSTE體系是端到端的戰略管理流程體系，是制定戰略規劃、制定年度計劃與預算、實現BP執行與監控評估的統一流程框架和管理體系。
DSTE流程框架分為四大階段：戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略評估，也可以分別稱為戰略規劃（中長期發展規劃）、年度計劃與預算、BP執行與監控閉環、業績與管理體系評估。
其中，戰略規劃的任務是發現戰略機會點和識別市場價值轉移趨勢。年度計劃與預算確保全員“力出一孔”“利出一孔”目標聚焦，戰略解碼質量決定戰略執行質量。BP執行與監控閉環要“做得到”，重在落地結果，以結果為導向，戰略執行質量決定戰略成敗。業績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進，并且重視管理體系的評估和建設。
DSTE，就是要以規則和流程的確定性，應對環境和結果的不確定性。
制定戰略規劃
制定戰略規劃
戰略規劃（Strategy Plan，簡稱SP），又稱中長期發展規劃，時間跨度為從下一年度開始的3~5年時間。SP不只是業務的戰略與規劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰略與規劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。
戰略規劃包括以下步驟：
1. 雙差分析，是BLM戰略規劃的第一個環節，包括業績差距和機會差距的分析。
2. 市場洞察，也稱為”五看“：看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會。市場洞察是通過分析外部環境的趨勢，以及由此帶來的機會和威脅，再結合自身的優勢和劣勢，確定自己的目標市場和戰略機會點。
3. 規劃戰略，也成為”三定“：定未來的目標、定未來的策略、定未來的戰略控制點。明確戰略意圖、創新焦點及業務設計。
4. 戰略協同，是戰略解碼的一部分，讓組織圍繞戰略進行協同。
戰略規劃方法論
戰略規劃方法論 — BLM
在DSTE的管理體系中，戰略規劃的主要方法論是BLM（業務領先模型）。
BLM模型是企業戰略制定與執行連接的方法與平臺。 BLM模型以雙差分析（業績差距與機會差距）為起點和輸入，以領導力為根本，以價值觀為基礎，進行戰略設計和執行設計。
戰略設計從市場洞察“五看”（看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會）開始，輸出外部的機會和威脅，以及企業的優勢和劣勢。
接著“三定”，定未來的目標、定未來的策略、定未來的戰略控制點，也即明確戰略意圖、創新焦點及業務設計。這是戰略設計部分。
在戰略執行設計（也即戰略解碼）部分，圍繞戰略意圖和業務設計來梳理關鍵任務及其依賴關系，接著進行正式組織、人才和文化氛圍的構建和優化。這分別對應了平衡記分卡的內部流程、學習與成長層面。
BLM模型協助企業管理層在企業戰略規劃及執行設計的過程中，進行系統思考和分析，確保制定出來的戰略是可靠的和可落地的。
雙差分析
雙差分析是BLM模型的起點，也是戰略規劃的起點。
業務戰略的規劃過程就是“以差距的識別為起點，以差距被彌補為終點”的一個過程。
平衡記分卡的四個維度都可能存在差距。而且這些差距之間是存在因果關系的。財務表現是由市場表現決定的，市場表現是由內部運營能力決定的，這是差距根因分析的基本邏輯。
分為以下二種類型的差距：
1.業績差距：業績差距是對現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述，是看過去。業績差距往往可通過提高企業執行力來解決。
2.機會差距：機會差距是對現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估，是看未來。機會差距必須通過戰略的創新、業務的創新才能解決。
綜上所述，機會差距是戰略層面的差距，是未來的差距，重要但不一定緊急，但機會差距的影響是巨大的。因此在戰略規劃時，要進行機會差距的分析，從而激發新的戰略思考，新的業務設計，不斷提高戰略規劃能力，讓企業永遠立于不敗之地。
雙差分析的任務：找出差距及造成差距的根本原因，想辦法解決。
市場洞察框架
很多公司在戰略設計中存在市場洞察嚴重不足的情況，沒有科學的洞察方法和工具，缺少信息和數據，在市場洞察上花費的時間和精力不夠，未能洞察價值轉移趨勢，沒有洞察結論，未識別哪些是真正的機會，哪些是風險和威脅。
市場洞察的目的，是分析和判斷外部市場的動向和價值轉移趨勢，以及由此帶來的機會和威脅。再結合對自身能力的客觀認識，分析和識別細分市場，從中找到自己的目標市場和戰略機會點。
市場洞察的目的，是分析和判斷外部市場的動向和價值轉移趨勢，以及由此帶來的機會和威脅。再結合對自身能力的客觀認識，分析和識別細分市場，從中找到自己的目標市場和戰略機會點。
市場洞察的五看是指：看趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會。
市場洞察是企業戰略形成的關鍵環節，一旦對市場的理解出現偏差或者誤判，則會對企業的可持續發展產生嚴重的負面影響。
市場洞察的主要任務：1.不錯過重要的戰略機會點；2.不忽視重大的威脅和經營風險。只有做到了這二點，才可以保證企業的發展行穩致遠。
業務組合設計
業務組合設計 — 戰略定位分析（SPAN）
戰略定位分析是在“五看”之后，對本公司各個細分市場和戰略機會點進行的定位分析，也即對未來的業務組合進行設計。
戰略定位分析從市場吸引力和公司競爭力（競爭地位）兩個維度出發對各個戰略機會點或細分市場進行深入分析，確定其定位及相應的策略。
SPAN圖中的泡泡的位置代表市場吸引力和競爭地位，大小代表對公司營收的貢獻，顏色代表營收增長或下降。
未來業務組合有四類業務：
? 衰退業務：逐步被替代或被顛覆的業務。
? 成熟/核心業務：作為營業收入、利潤及現金流主要來源的業務。
? 成長業務：業務模式已經被驗證是可行的，在未來3~5年對市場規模擴大和提高市場份額有重大貢獻的業務。
? 新興業務：市場需求尚不清晰，業務模式還在探索中，可能孕育出企業未來長期增長的機會點的業務。
SWOT分析
SWOT分析
SWOT分析是市場洞察的集大成。通過“五看”輸出的機會、威脅、優勢、劣勢，以及前面的產生各種戰略議題，都匯集到一張SWOT表。
SWOT分析通過分析企業自身的競爭優勢、劣勢，外部市場的機會、威脅，將企業戰略與內部資源、外部環境有機結合起來，進行綜合分析， 以制定出相應的行動計劃。
制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。
最后得出一系列影響公司未來發展的可選擇對策，稱為戰略議題。對戰略議題進行評價打分，篩選后，產生戰略意圖/主題。
戰略解碼邏輯框架
戰略解碼邏輯框架
戰略解碼不是分解。
通過視察洞察，確定目標市場及機會后，需要進一步明確戰略意圖/主題。
? 使命是指組織存在的理由與所追求的價值，是企業追求的終極目標。
? 愿景通常是企業未來10年、20年甚至更長期要努力奮斗達到的目標。
? 戰略意圖/主題是企業在各個方面關于未來作戰的總體思路和規劃，以及要實現的戰略目標。
? 戰略目標是為企業使命和愿景奮斗的過程中的階段性里程碑，源自戰略意圖，通常是未來3~5年的目標。
? 戰略地圖也叫戰略澄清圖，是通過戰略解碼，形成平衡記分卡四個層面目標之間的因果關系，來描述企業的戰略。
? 平衡記分卡，是戰略目標在平衡記分卡4個層面的分布。
戰略解碼方法
戰略解碼方法 — 戰略地圖&平衡記分卡
戰略地圖由羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓提出。戰略地圖提供了一個框架，用以說明戰略如何將無形資產與價值創造流程聯系起來。
戰略地圖從財務、客戶、內部運作以及學習與成長四個層面出發，各個目標之間層層推進，并通過明晰這四個層面目標之間的因果關系來描述企業的戰略，最終來承接戰略目標的實現。
戰略地圖給我們帶來一個全面、系統化和可視化的視角。它可以將企業戰略完整呈現，而且讓團隊圍繞著它進行系統的、端到端的研討，達到“一張地圖勝千言萬語”的效果。
戰略地圖的核心邏輯是企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(學習與成長)，創新和建立戰略優勢和效率(內部運作)，使公司把特定價值帶給市場(客戶)，從而實現股東價值(財務)。
TOMIS-SMS通過將戰略意圖/主題自上而下逐層分解，一直將戰略目標分解到最基礎的組織能力。
戰略解碼步驟
戰略解碼六步法
在戰略規劃(SP)和年度計劃(BP)兩個階段都有戰略解碼。
階段一：戰略規劃階段
第1步：明確戰略方向及戰略目標。
第2步：確定中長期關鍵戰略舉措，即戰略主題。
第3步：分解戰略目標，導出戰略衡量指標。
階段二：年度計劃階段
第4步：確定年度重點工作及目標。
第5步：分解年度目標及KPI。
第6步：制定行動計劃。
戰略解碼的方法論是戰略地圖&平衡記分卡。
戰略協同
戰略協同
公司的戰略目標往往需要多個部門的協同才能實現，成功的戰略執行離不開縱向、橫向的組織單元協同。戰略協同也是戰略解碼的重要組成部分，但也是一個難點。
戰略協同包含以下幾種類型：
? 協同業務單元，確保組織的所有業務單元都理解公司戰略并達成一致，將公司戰略分解并融入業務單元的戰略。
? 協同支持單元，確保組織的支持單元都理解公司和業務單元的戰略并達成一致，將公司及業務單元的戰略分解并融入支持單元的戰略。
? 協同員工，確保組織的所有員工都理解公司及本業務單元的戰略，并被激勵來成功地執行戰略。
新道侖戰略管理系統通過一套完整的協同流程（包括溝通交流）來支持戰略協同，并將協同結果以戰略目標和任務的形式落實到所有相關的單元和人員的頭上，大大減輕了戰略協同的難度和工作量，并確保戰略的落地。
制定年度計劃
制定年度計劃
年度業務計劃（Annual Business Plan，簡稱BP），時間跨度為下一個財政年度。
BP是在公司總體預算的綱領下，將戰略規劃（SP）中第一年的規劃進行細化和落實，確定各部門來年的重點工作、年度目標、行動計劃、資金和人力預算、以及組織和個人 KPI。
制定年度計劃包括以下步驟：
1. 確定年度重點工作
2. 制定及分解年度目標及指標
3. 行動計劃及任務
4. 制定年度預算
5. 制定KPI，包括組織和個人 KPI
確定年度重點工作
確定年度重點工作
年度重點工作是年度與戰略相關工作的來源。年度重點工作來自戰略規劃中的戰略主題。
年度重點工作也可以直接產生，而不是來自戰略規劃。
對重點工作進行解碼，則產生年度目標。
分解年度目標 — 平衡記分卡
平衡記分卡 — 目標管理
將組織的戰略層層解碼為財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面的目標及衡量指標。 各個目標之間層層推進，并通過明晰這四個層面目標之間的因果關系來描述企業的戰略，最終承接戰略目標的實現。
目標管理是戰略管理的重要組成部分。目標既是戰略的主要載體，也是KPI考核的主要內容。
目標的層次：戰略目標 —> 年度目標 —> 部門目標 —> 個人目標
目標的制定：自上而下
目標的實現：自下而上
目標的衡量：衡量指標
制定行動計劃
制定行動計劃
行動計劃是為了實現目標而采取的行動，可作為項目來管理。
行動計劃的內容：
1.編制任務流程
2.指定衡量指標
制定組織KPI
制定KPI
組織KPI是一種對組織和個人進行績效考核的工具。是戰略落地的主要抓手。
KPI是在組織內部自上而下，對戰略目標進行層層解碼后產生的 ，為戰略目標的達成服務。
KPI只對對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
KPI是戰略意圖的體現，下層KPI承接了上層KPI的實現。
戰略執行與監控
戰略執行與監控
戰略執行與監控，是將戰略規劃和年度計劃付諸行動，并在執行中，通過市場結果、目標和行動計劃的進展來檢驗與原先制定的目標計劃的偏差，進行根因分析，采取措施糾偏，保證戰略按計劃實施。戰略執行其實是PDCA循環管理的過程。
戰略執行與監控包括以下內容：
? 年度目標的執行與跟蹤反饋
? 行動計劃的執行
? 經營分析會和戰略評估會
? 戰略調整/糾偏
戰略看板
戰略看板
戰略看板是對戰略執行進行監控的運營儀表盤，掌握戰略的落地情況，并進行閉環管理。
通過戰略看板，管理者可全面掌握戰略執行的最新情況，及時發現進度落后的重點工作及目標，并采取糾正措施。
戰略看板包括以下內容：
? 重點工作執行進度的監控
? 年度目標執行進度的監控
? 各部門目標執行進度的監控
戰略執行視圖
戰略執行視圖
戰略執行視圖按照戰略目標的分解層級及因果關系進行追蹤，是跟蹤戰略執行情況非常有效的可視化管理工具。
通過戰略執行視圖，管理者可全面掌握戰略執行的最新情況，及時發現進度落后的重點工作及目標及負責人，以便及時采取糾正措施。
戰略執行視圖包括以下內容：
? 重點工作執行進度的監控
? 年度目標執行進度的監控
? 行動計劃及任務進度的監控
目標進度監控
目標進度監控
戰略目標是戰略管理的重要對象，是戰略執行的主要抓手。因此，對目標執行進度進行監控是戰略管理的重要內容。
目標執行不同的進度用不同的顏色顯示：
? 綠色：進度正常
? 黃色：進度稍落后
? 紅色：進度嚴重落后
組織績效管理
組織績效管理
戰略績效管理是戰略落地的關鍵抓手。
戰略績效的主要作用是戰略牽引（指揮棒）、強化組織協同（互鎖）、衡量組織貢獻和強化激勵（評價標尺）。
戰略績效管理包括以下內容：
? KPI指標設計
? 目標及衡量指標考核權重的設定
? 目標值設定
? 績效結果評估
在TOMIS-DSTE系統中，戰略績效管理是基于戰略目標及其衡量指標來進行的，每個目標結束是要進行評分，結果會自動匯總到部門和個人的績效評分里。
戰略評估
戰略評估
戰略評估是經過一定周期的戰略執行之后，收集市場的實際結果和業務進展情況，將戰略執行的反饋和原先制定的戰略目標對比，來檢驗戰略制定、解碼到執行的過程中的偏差，反思有什么差距、是否需要糾正，進行根因分析和找出針對性對策，并加以持續改進的過程。
戰略評估還要評估戰略假設的因果關系是否有效，也即戰略的有效性。
戰略評估包括以下內容：
? 分析戰略的執行結果和差距
? 分析戰略因果關系的有效性
? 分析外部環境、競爭環境、客戶等的變化及影響
? 分析內部的優勢及劣勢
戰略評估短期關注的是戰略執行是否良好，輸出戰略調整措施。
長期關注的是戰略是否正確有效，為下一輪戰略規劃和戰略指引提供輸入。
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